持续优化 铸就民企服务品牌

  • 日期:10-01
  • 点击:(1381)


?

截至2019年一季度末,民生银行济南分行民营企业住房贷款余额为374户,占比71%;贷款余额234.61亿元,占比45%。

民营企业战略是济南分公司全面改革转型的关键环节。济南分行遵循总公司的战略部署,坚持“民营企业银行”的定位,着眼于民营企业战略,强化重点客户群,建立“以客户为中心”的综合服务管理体系。以客户价值实现增长并建造具有竞争优势的新型民用军舰继续增强我们的核心竞争力和品牌形象。

优化战略性民营企业发展模式

2018年,根据民生银行董事会的战略部署和总行的规划要求,济南分行确定总行级战略性私营企业3家,支行级战略性私营企业9家通过全面分析客户的情况。 2019年,根据总行要求,济南分行积极开展分支机构战略性民营企业补充报告工作,战略性民营企业数量增加。最后,确定了总部级别的4家战略私营企业和分支机构级别的12家战略私营企业。

针对战略性民营企业,济南分行采取了多种措施优化发展模式。

首先,我们应该建立开发团队来加强组织领导力。为了确保战略客户发展的有效落地,济南分行成立了战略客户综合开发领导小组,由第一手团队领导,作为战略客户群管理的最高决策机构。建立以总裁为首的市场营销执行小组和信贷审批小组,领导客户的市场推广,负责客户信贷计划的审批,并协助重点项目的审批和落地。

其次,根据“分级管理,团队合作”的原则,成立了项目团队。济南分公司负责人以总经理的身份任命优秀的产品经理,评估专家和其他专业技术人员,与业务组织负责人和客户经理共同组成战略客户营销服务团队,以加强团队合作并加强营销技术支持。

三是明确客户开发规范动作。济南分行明确高层会晤机制、实行首问负责制、建立专题例会制度,通过强化组织形式,进一步落实民企营销开展效果。

目前,济南分行已确定首批战略客户“1+3”作业模式样板间清单(共25户),明确了首席经理与项目经理。并由首席经理分别带领项目团队对重点客户进行实地走访,加快推进首批样板间客户开发。

重点突破生态民企客群

针对生态民企客群,民生银行济南分行深挖供应链业务机会,通过开放式、综合化、数字化服务平台,利用云计算、大数据、物联网等新技术,打造供应链生态圈,聚合各类资源,加快推进金融与产业协同,逐步从资金中介、服务中介转变为供应链生态圈主动经营者,形成多层次、跨界融合的服务能力。

一是明确开发方向。以济南分行的70户战略客户为中心,加快向供应链核心客户的转化,围绕上下游,深挖供应链业务机会。试点先行,成立项目小组,推动业务落地。围绕省内汽车、工程机械、医药、白酒等行业龙头,优质采购平台等,拓展客户储备。

二是优化推动机制。济南分行成立专职推动团队,专职负责供应链业务推动与组织管理,打造专业化的服务平台。推动团队前置对接市场,全流程跟进业务,释放经营机构生产力,提高业务推动及落地效率。

三是提升服务策略。济南分行围绕客户需求,为核心客户及上下游提供场景融资、支付结算、现金管理、投资理财等一体化综合服务。打破部门壁垒,条线(公司、零售、金融市场)与板块(产品、风险、科技)深入参与,通力合作。

四是配套激励政策。济南分行制定了供应链专项奖励,包括新增批量项目奖励、新增上下游客户奖励、提款奖励等,并设置供应链项目开发费用。

打造中小服务品牌

民生银行济南分行积极打造中小企业金融服务品牌。

一是多元化获客。分行坚持“批量获客、做大中小客群”的理念,积极开发中小客户。一是广开线下获客渠道,重点与区域内的政府部门、协会组织、园区、同业机构等开展合作,不断丰富合作模式,通过线下批量获客,夯实客群基础;与行业协会、商会、核心厂商密切联系,重点挖掘特色产业集群客户和产业链上下游客户。二是创新线上获客模式,以总行的线上平台立项为契机,与区域内中小客户集中的线上平台开展合作,进行客户导流,进行综合开发,提升客户价值。

二是标准化留客。首先,通过云账户、云结算、快捷贷三大标准化基础产品,抓开户、抓结算、抓存款、调结构,同时推动交叉销售提高综合收益,有效提升多渠道获客的转换成功率,实现客户服务快速落地。其次,聚焦重点区域、重点行业、重点客群,优化客户和业务结构。

三是动态化提客。依托账户管理机制,加强中小标识管理,实施中小存量客户提升计划,有效提升存量客户合作深度及贡献水平。